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Gabriel Mario Rodrigues 1Gabriel Mario Rodrigues
Presidente da ABMES e Secretário Executivo do Fórum das Entidades Representativas do Ensino Superior Particular
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A sobrevivência e o sucesso da empresa dependem de todos os seus colaboradores, cada um atuando com responsabilidade, comprometimento, autonomia e liderança no espaço que lhe compete. Dependem ainda de pessoas capazes de colocar emoção no que fazem e de despertar emoção ainda maior naqueles que os cercam. (Hilda Miranda Scarcella)[1]

Estudei no Colégio Santo Alberto do primário ao colegial e tive a oportunidade de conviver com os modelos de gestão dos diversos “freis” que, no correr dos anos quarenta, ocuparam o cargo de diretor. Frei Romualdo, professor de religião no primário, de português no ginásio e diretor no colegial, tinha bom trânsito entre os alunos e, mesmo sendo de baixa estatura, era respeitado pela postura de disciplinador. Ele era bom esportista, ótimo professor, excelente administrador, líder religioso entre seus pares e orador invejável nos sermões da Igreja Nossa Senhora do Carmo. Só não foi superior dos Carmelitas porque abandonou a Ordem para trabalhar na administração pública. Os pontos fortes do “frei baixinho” eram inteligência emocional, comunicação, colaboração, motivação, inspiração, carisma, resolução de conflitos, integridade entre outros. Lembro-me dele por causa do tema deste artigo que suscita o seguinte questionamento: quais são as competências que formam líderes ou eles são portadores de competências inatas?

Sabe-se que a liderança é a condução de pessoas com o objetivo de transformá-las numa equipe que gera resultados. É ainda a habilidade de motivar e influenciar os liderados a contribuir, de forma ética e positiva e com entusiasmo, para que os objetivos da equipe e da organização possam ser alcançados.

Assim, o líder se diferencia do chefe. Este é a pessoa encarregada das atividades de uma organização, comanda um grupo de pessoas, tendo autoridade de mandar e exigir obediência. Para os gestores atuais são necessárias não só as competências de chefe, mas, principalmente as, de líder.

Nos últimos anos, parte da bibliografia especializada tem sido criticada por estar mais preocupada com a explicação dos comportamentos de líderes face aos seus colaboradores, em vez de examinar os líderes no contexto maior de suas organizações, isto é, na área de abrangência de sua atuação.

Para os estudiosos existem alguns estilos de liderança, quais sejam:

Liderança autocrática. Autoritária ou diretiva na qual o líder — focado apenas nas tarefas — toma decisões individuais, desconsidera a opinião dos liderados, determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas de modo imprevisível, estabelece o que cada um deve fazer e determina a constituição dos grupos.

Liderança democrática. Participativa ou consultiva, caracteriza-se pela colaboração dos liderados no processo decisório. Os próprios grupos debatem e escolhem as diretrizes, esboçam as providências para atingir as metas, sob o estímulo, assistência e aconselhamento técnico do líder, que pode sugerir duas ou mais alternativas de atuação. A divisão das tarefas fica a critério dos grupos e cada membro pode escolher os seus próprios companheiros de trabalho. Neste modelo, o líder procura ser um componente normal dos grupos.

Liderança liberal ou laissez faire. Significa literalmente “deixai fazer”. Neste tipo de liderança as pessoas têm mais liberdade na execução dos seus projetos, característica que indica, possivelmente, uma equipe madura, autodirigida e que não necessita de supervisão constante. Por outro lado, a liberalidade pode ser também indício de uma liderança negligente e fraca, na qual o líder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los.

Liderança paternalista. O paternalismo é uma atrofia da liderança, na qual o líder e sua equipe têm relações interpessoais similares às de pai e filho. Esta liderança pode ser confortável para os liderados e servir para evitar conflitos, mas não é o modelo adequado no relacionamento profissional, considerando que para o pai o filho é incondicionalmente mais importante. Em uma relação profissional o equilíbrio deve preponderar e os resultados devem ser mais importantes do que o indivíduo.

Liderança por ideal. Estilo de conduzir equipes sem desmerecer os objetivos individuais dos liderados. A cultura organizacional se sustenta nas convicções, valores, filosofia e nos modelos mentais do líder gerando um ambiente de participação e integração dentro dos grupos. O líder de acordo com o seu ideal cria um elo entre ele e colaboradores, clientes e cadeia de suprimentos. Neste modelo de liderança se enquadram entre outros as de Walt Disney (1901-1966), Steve Jobs (1955-2011), Eiji Toyoda (1913-2013) e Sílvio Santos (1930).

No caso específico da liderança na área da educação, é preciso pensar com os olhos voltados para o futuro tal como um estrategista que pensa longe. Assim, conceitos como “colaboração”, “interatividade” e “criatividade” são hoje os mais requisitados.

A busca por novas ideias e soluções deve envolver toda a comunidade acadêmica — alunos, gestores, professores e funcionários —  ­­além das famílias, empreendedores e Estado. O resultado é o engajamento dos alunos em aulas mais contextualizadas com a realidade do mundo em que vivem.

Para liderar é preciso dominar competências que só a experiência ensina. Para desenvolver competências é também preciso mobilizar o conjunto de recursos cognitivos tais como saberes, capacidades, recursos, aptidões e informações para solucionar, com pertinência e eficácia, uma série de situações. Isso porque os indivíduos são constituídos pelas dimensões cognitiva, afetiva e social. Eles desenvolvem competências diferentes, de acordo com as suas experiências de vida e com o contexto em que se situam.

Algumas dessas competências são adquiridas nos processos educacionais. Na escola aprende-se a ler, escrever, contar, raciocinar, explicar, resumir, observar, comparar, desenhar, entre outras habilidades, no contexto estrito das disciplinas, raramente integradas com as situações reais da vida.

A Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura (Unesco) aprovou no relatório final da Conferência Mundial de Educação para Todos, em 1996,  os “quatro pilares da educação”. Estes envolvem conhecimento, comportamento, conceitos, procedimentos, valores e atitudes e são os seguintes (Educação – um tesouro a descobrir):

  • “Aprender a conhecer”. Abrange as dimensões do conhecimento específico, especializado, adquirido pela educação formal;
  • “Aprender a fazer”. Envolve as dimensões práticas, técnicas e científicas, adquiridas em cursos, treinamentos e/ou experiências profissionais;
  • “Aprender a ser”. Inclui traços de personalidade e caráter, que ditam os comportamentos nas relações sociais de trabalho, como capacidade de iniciativa, comunicação, disponibilidade para a inovação e mudança, assimilação de novos valores de qualidade, produtividade e competitividade.
  • “Aprender a agir”. Significa saber trabalhar em equipe, ser capaz de resolver problemas e realizar trabalhos novos, diversificados que são as capacidades subjacentes à exigência de intervenção ou decisão diante de eventos.

Antoni Zabala e Laia Arnau[2], estudiosos do uso educacional de competências, afirmam que:

A competência, no âmbito da educação escolar, deve identificar o que qualquer pessoa necessita para responder aos problemas aos quais será exposta ao longo da vida. Portanto, a competência consistirá na intervenção eficaz nos diferentes âmbitos da vida, mediante ações nas quais se mobilizam, ao mesmo tempo e de maneira interrelacionada, os componentes atitudinais, procedimentais e conceituais.

Concluindo, todas estas questões impõem aos sistemas de ensino e às próprias instituições – por meio de uma liderança democrática orientada por princípios, objetivos e, sobretudo, pela observância dos “quatro pilares” definidos pela Unesco – a definição clara das competências que os estudantes necessitam para ter êxito no mercado do trabalho e na vida.

O mundo se transforma a cada instante e as pessoas precisarão estar preparadas para vencer os desafios cada vez mais complexos do mundo atual.

 

[1] Professora da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM) e da Universidade Cruzeiro do Sul (Unicsul).

[2] Professores da Universidade e autores do livro Como Aprender e Ensinar Competências, Editora Penso, 2010. http://matematicaef2.blogspot.com.br/2014/08/antoni-zabala-competencia-no-ambito-da.html

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Uma resposta para “Competências e lideranças — inatas ou aprendidas na escola e na vida”

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