Maria Carmem Tavares Christóvam

Maria Carmem Tavares Christóvam

 Professora Maria Carmem Tavares Christóvam
Consultora para o Ensino Superior Particular
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 A forma como o gestor ou docente concebe o ato de educar, condiciona e determina suas ações e conseqüentemente sua prática administrativa ou pedagógica. Hoje, do ocidente ao oriente, do primeiro ao terceiro mundo, não há escapatória: o lema (ou dilema) é mudar, ou mudar! 

 Olhe à sua volta e veja se você é capaz de encontrar os edifícios do bom e velho sistema. Com certeza sobrevivem apenas seus vestígios arqueológicos. A velha ordem implodiu de vez e estamos diante da tarefa – entusiasmadora para alguns, apavorante para outros – de reinventar nossas instituições sociais, políticas e econômicas e, junto com elas, nosso estilo de vida, nossas crenças, princípios e valores. 

 

 Somos bombardeados todos os dias por uma série de conhecimentos e modelos de gestão, informações e práticas alternativas, linguagens diferentes, propostas inovadoras, enfim, estamos sempre engajados nos mais diferentes projetos que nos seduzem e nos levam a repensar nosso fazer cotidiano. 

 Os dias em que vivemos são de mudanças velozes. Para uma organização mudar e acompanhar essas mudanças é preciso que as lideranças mudem primeiro. No entanto, é preciso entender a exata dinâmica por trás de tais mudanças – desde a preparação e implementação até o desenvolvimento das pessoas e sua forma de lidar com as resistências. 

 A mudança de paradigmas externos, ou seja, a ótica através da qual percebemos o mundo ao redor e as mudanças internas, referentes ao autodesenvolvimento do ser humano. São mudanças de caráter, de valores, de princípios e de hábitos. 

 Os grandes mentores da administração contemporânea já perceberam que a mudança pessoal precede a mudança organizacional. Quem sabe onde quer chegar pode contribuir de melhor forma com os resultados da empresa. 

 “A possibilidade de aumentar a receita por meio de corte de custos, reengenharia e melhoria de eficiência já se exauriu”, disse Gary Hamel, autor de “Liderando a Revolução”. “Se quiser gerar receita, a empresa tem que inovar”. 

 As IES devem apostar em programas de desenvolvimento visando a ruptura de velhos paradigmas que deverão ser abraçados pela própria liderança da organização a fim de que haja o verdadeiro comprometimento dos demais. Vitórias sociais e organizacionais raras vezes precedem as pessoais. As pessoas acabam seguindo o que vêem mais do que o que ouvem. 

 Conquistando as vitórias pessoais para conquistar vitórias organizacionais 

 Seja qual for a instituição ou até mesmo, o gestor ou docente responsável por essas transformações das IES, no atual contexto certamente convivem com mais: 

– Dúvidas que certezas; 

– Perguntas que respostas; 

– Desafios que rotinas; 

– Insegurança que segurança; 

– Adrenalina que sacarina. 

Um verdadeiro líder inspira e motiva as pessoas pelo seu próprio exemplo. O exemplo não é algo que você pode delegar. Algumas pessoas nos inspiram de imediato, mas, as únicas que continuam nos inspirando, a longo prazo, são aquelas que demonstram autenticidade e um caráter que atrai. Depois de conduzir uma pesquisa extensa, Robert Clinton, um professor de liderança norte-americano, registrou que 70% dos líderes não terminam bem. Ele baseia essa estatística assustadora em 6 critérios: 

 1. Esses líderes perdem sua postura de serem aprendizes e ensináveis. 

Eles param de ouvir e crescer; 

2. O brilho de seu caráter desvanece, e deixam de ser atraentes; 3. Não continuam vivendo segundo suas próprias convicções; 4. Falham em não deixar como herança contribuições duradouras e de impacto; 5. Perdem a consciência que tem um destino especial e influência nas vidas dos outros; 6. Líderes que terminam mal perdem o otimismo e o equilíbrio interior que tinham em outros tempos. 

 As provas da vida os deixaram magoados e fechados, vivendo nas “glórias do passado” em vez de lidarem com os desafios atuais. As vitórias passadas, a glória da última conquista, acabam se tornando o maior inimigo do crescimento futuro. 

Ou seja, sem uma consciência dos perigos acima mencionados, nós também poderemos acabar entre os 70% que não terminam bem. 

 Robert Quinn, em seu livro “Deep Change – Discovering the Leader Within (Mudança Profunda: Descobrindo o Líder por Dentro) destaca a importância do líder refletir interiormente o que ele quer realizar em sua organização. Os líderes de multinacionais que fizeram grandes mudanças em suas empresas conseguiram êxito depois de terem passado por profundas mudanças pessoais. Quinn denomina esse fator de “liderança transformadora”, aquela que flui de dentro para fora. 

 Quinn ressalta que as ações de se organizar (institucionalização) e entregar-se a mudanças não são naturalmente complementares. A primeira sistematiza e fecha. A segunda arrisca-se e se abre. Os Líderes das IES enfrentam constantemente a opção entre mudanças profundas ou morte vagarosa. Os reais fatores de competitividade podem não estar relacionados a nenhuma das estratégias que temos utilizado, pois pensamos profundamente nas mudanças organizacionais e nos esquecemos das mudanças pessoais. 

 Nossos gestores muitas vezes falham, por não verem a incoerência de optarem por mudanças profundas a outros caminhos. Sem que evidenciem isto em suas próprias vidas. A tendência, a se acomodarem, a parar no tempo, à morte lenta, surge como possibilidade real e, representa uma postura presente dentro de todos nós. 

 Quando o gestor demonstra os valores e convicções que ele quer que seu grupo agregue, são atraídos e motivados a isso. Quando esses valores se tornam velhos e não se renovam através de novas dimensões, a visão começa a secar. Pior ainda, quando o líder insiste que seu grupo deve render mais, produzir melhor, ou mudar algo em suas vidas ou rotina que, de forma alguma, é visto na vida dele, o grupo sente-se defraudado e desmotivado, tornando-se resistente às mudanças. 

 Muitas vezes o sucesso pessoal confunde-se com posses materiais e ganhos financeiros. É fácil cair na armadilha de trabalhar inúmeras horas seguidas em busca de resultados imediatos e um bom padrão de vida, mas deixando de lado os relacionamentos, o desenvolvimento pessoal, o lazer e a felicidade individual. É preciso compreender o verdadeiro significado do sucesso e a organizar a vida a partir de uma visão nova de objetivos claros. Ao conquistar um equilíbrio melhor entre trabalho e vida pessoal, o líder irá descobrir novos níveis de realização e felicidade, o que irá colaborar para o sucesso corporativo. 

 Lidamos todos os dias com o descompasso entre os processos que precisam ser realizados dentro das organizações e o tempo real das realizações, que se refere à cronologia bio-psico-social do indivíduo. 

O reconhecimento do descompasso não tem o poder de diminuir a inquietação gerada no corpo diretivo, funcionários, clientes, fornecedores e na comunidade. Todos são impactados com a dualidade de querer realizar lutando contra o tempo. 

 Como definir prioridades em um mundo sem tempo e estressante? 

A sociedade contemporânea é regida por três grandes instituições: 

família, escola e trabalho. Elas organizam nossa vida prática, mas também psíquica. As relações desse final de milênio, dentro e fora das instituições, explicitam tensão. O estresse atinge professores, pais, alunos e demais participantes dessa estrutura, que nem sempre estão ou se sentem preparados para enfrentar as contingências de uma maneira satisfatória. Esse quadro freqüentemente provoca reflexos e resultados negativos caso o sujeito não aprenda a lidar com as contingências estressantes, isso é, não consiga equilibrar a demanda com sua capacidade. 

 O estresse de docentes e gestores interfere diretamente nas relações com alunos, no processo ensino-aprendizagem, nos resultados da instituição. Por mais investimentos que a Instituição se disponha a fazer em tecnologia, estratégias de marketing, planejamentos, o maior fator de sucesso sempre será a relação evolutiva e de qualidade com seus parceiros. 

 Após algumas análises de ambientes acadêmicos internos, encontramos como fatores estressantes: Processos administrativos mal compreendidos, relacionamento com alunos, condições de trabalho, fatores pessoais, relacionamento com colegas, com pais de alunos, imagem profissional negativa, as cobranças e dificuldades diante do processo ensino-aprendizagem, e principalmente a falta de qualificação e de preparo técnico e emocional do docente. 

 A esperança se infiltra quando nos damos conta de que, na nova ordem econômica e social, o futuro pertence àqueles que estão construindo o hoje. Portanto, ao iniciarmos a caminhada da organização que temos hoje para a organização que queremos, faz-se necessário uma reordenação de princípios e valores pessoais e institucionais.

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